Team-Anatomie: Wie man ein Kernteam bildet

Meiner Meinung nach sind die Kernteams nicht immer die Leute, die von Anfang an in einem Projekt oder einem Sektor arbeiten. Es sind die Menschen, denen man vertrauen und auf die man sich verlassen kann. Es sind Mitarbeiter, die trotz aller Höhen und Tiefen loyal bleiben und das Unternehmen und seinen Leiter unterstützen.

Es gibt mehrere wichtige Grundsätze. Erstens ist es das Bauchgefühl und die Intuition der Führungskraft. Er oder sie weiß, auf wen und wann man sich verlassen kann, was das Kernteam motiviert und bewegt, ob es die Werte des Unternehmens teilt, ob die immaterielle Motivation die materielle überwiegt. Wenn Letzteres zutrifft, dann ist das als Führungskraft Ihr Kernteam, und im Allgemeinen hängt es nur von Ihnen ab, ob Ihr Team nur eine Ansammlung von Mitarbeitern bleibt.

Leider können wir das nur ungefähr sagen. Kein Wunder, dass die meisten Arbeitgeber nur an den letzten 7 Jahren Berufserfahrung in einem Lebenslauf interessiert sind, meiner Meinung nach ist das die Lebensspanne. Nach dieser Zeit braucht jeder Mensch eine persönliche Entwicklung. Das kann eine materielle sein (obwohl eine solche Motivation nicht lange anhält) oder eine immaterielle, wie eine Erweiterung des Verantwortungsbereichs, neue Aufgaben, Wachstum und Entwicklung, sogar mit einem Wechsel der Tätigkeiten und Projekte. Wenn Sie dem Team all das nicht bieten, wird es auseinanderfallen.

Wegen des mangelnden Engagements und Interesses und möglicherweise auch wegen der internen Konkurrenz. Das Team braucht Aktivität und Bewegung. Es ist gut, wenn sie von außen kommt, wenn nicht, ist es notwendig, sich innerhalb des Teams etwas einfallen zu lassen. Das kann ein interner Wettbewerb sein, neue Projekte, neue Aufgaben. Die Menschen brauchen Wachstum und entsprechende Anreize, auch hier wieder nicht unbedingt materiell, obwohl sie gut sind.

Frisches Blut ist bis zu einem gewissen Grad gut. Zur richtigen Zeit und am richtigen Ort ist alles gut. Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Mitarbeiter "deprimiert" sind, führen Sie etwas ein, um das sie sich bewerben können. Das Schlüsselwort ist hier "ein wenig". Andernfalls besteht die Gefahr, dass das gesamte Fundament, das Sie im Laufe der Jahre aufgebaut haben, verloren geht.

Unter schwierigen Bedingungen. Wenn eine Gruppe es schafft, durch die Mühle zu gehen und zusammenzubleiben, kann man sie als Kernteam betrachten.

Es ist ganz einfach: Es fängt damit an, dass das Ziel systematisch verfehlt wird, und endet mit systematischem Zuspätkommen im Büro. Und wenn die Mitarbeiter sich weigern, zu einer Unternehmensveranstaltung zu gehen, dann ist das mit Sicherheit IT. Ohne Aktivität und Initiativen gibt es keine Entwicklung des Unternehmens.

Sie müssen dem Team ein gemeinsames Ziel geben. Sie müssen sie mit einer Idee, einem übergeordneten Ziel inspirieren. Stellen Sie sicher, dass jeder sie versteht und ihren Wert teilt. Es muss sichergestellt werden, dass die Teammitglieder daran glauben und auch an ihre eigene Fähigkeit, es umzusetzen, glauben. Man muss den Leuten alle notwendigen Ressourcen für die Umsetzung zur Verfügung stellen und dann über die Boni sprechen, die sie erwarten, und sie niemals im Stich lassen.

Auch hier hängt alles von der Fähigkeit ab, Menschen zu sehen und zu verstehen. Jeder braucht seinen eigenen individuellen Ansatz. Wenn die Führungskraft sich nicht die Zeit nehmen will, jedes Teammitglied kennen zu lernen, kann es schwierig werden. Wenn man über dieses Wissen verfügt, ist es sehr einfach, die richtigen Worte zu finden.

Es fällt mir schwer, dazu etwas zu sagen... Um ehrlich zu sein, habe ich in meiner Praxis die Peitsche nur im extremsten Fall eingesetzt. Für mich bedeutete es, die Schwäche anzuerkennen. Wenn andere positive Methoden nicht wirksam waren, oder, um ehrlich zu sein, ich eine Gelegenheit verpasste, sie anzuwenden, dann war die einfachste Methode die Strafe. Aber hier stellt sich eine andere Frage: Wie bringt man einen Mitarbeiter nach einer Bestrafung wieder zu engagierter Arbeit. Und das war meine Bestrafung.

In diesem Fall müssen Sie die Mitarbeiter auf jeden Fall im Voraus vorbereiten. Sie sollten nicht über eine bestimmte Person - das bald eintreffende "frische Blut" - sprechen, sondern über die Notwendigkeit einer geschäftlichen und gemeinsamen Sache, um eine neue Perspektive auf die Aktivitäten des Unternehmens zu erhalten. Es sollte ein gemeinsames Interesse an neuem Wissen und neuen Erfahrungen bestehen. Sie können einige erfolgreiche Beispiele nennen und die möglichen Folgen der Einstellung eines neuen Mitarbeiters aufzeigen. Danach können Sie dazu übergehen, etwas über die Person zu erzählen. Sie können über seine oder ihre Erfahrungen berichten. Sie müssen nicht unbedingt über die Erfolge sprechen, aber Sie müssen sagen, welchen Nutzen er oder sie für das Unternehmen bringen wird.

Sie reagieren gut, wenn sich die Führungskräfte darum kümmern. Hier ist es die Aufgabe der Führungskraft, alles im Voraus zu erledigen. Sie können es in eine "gute und schlechte Nachricht"-Situation verwandeln. Das Schlüsselwort ist hier "Sorgfalt" - wenn der Teamleiter es weiß, sollte es keine Probleme geben.