Das Peter-Prinzip: Wie sich die besten Mitarbeiter als inkompetent entpuppen

The effect described above is known as the "Peter Principle": in any organization with a hierarchical structure, every employee tends to occupy the position in which he or she will turn out to be incompetent (i.e. unable to succeed and/or to achieve the desired results) and remain in this position. While an employee effectively performs the tasks of each position, he/she keeps being promoted until there is a position which is beyond this employee’s capabilities. It is impossible to return this employee to the previous position: the place is already taken and the reputation of the person in charge might be damaged because of it.

This situation puts a company in a difficult position. If you do not hire employees from outside the company, then after a while it will be full of incompetent employees. And the problem is not just in the lack of "fresh blood": incompetence begets and multiplies incompetence. For example, an incompetent manager assesses not the actual results of his or her subordinates, but the visible manifestation of their contribution to the company's performance: compliance with accepted rules and orders, loyalty and benignity, and absence of threat to manager’s career from them. As the situation unfolds and only incompetent employees and managers take over all levels of hierarchy, the company pays less attention to productive activities, such as achievement of its set goals, the increase of operational efficiency, and finding new opportunities for growth.

Es überrascht nicht, dass all dies direkte Auswirkungen auf die Unternehmensergebnisse hat: Studien von CEB SHL zeigen, dass mehr als 80 % der Leistungseinbußen nicht durch externe Faktoren, sondern durch das Handeln der Mitarbeiter verursacht werden.

Was auch immer das Problem eines Unternehmens ist: Verlust von Kunden und deren Loyalität, ein ruinierter Ruf und eine unklare Markenpositionierung, geringe Qualität der Produkte und Ungleichgewichte in der Lieferkette, falsche Preisgestaltung und ein schlecht durchdachtes Geschäftsmodell, sinnlose Investitionen und unrentable Allianzen - in fast allen Fällen spielt Inkompetenz die größte Rolle.

Erinnern Sie sich noch daran, wie DEC und Kodak am Rande des Konkurses standen? Einige Jahre zuvor setzten beide Unternehmen auf die bekannten, bewährten und beliebten Produkte. Aber sie ignorierten die Entdeckungen und Lösungen, die später die Grundlage für die neue Generation der Technologie bildeten. Der Grund dafür war die Inkompetenz der Mitarbeiter und Manager, die für die strategische Planung und die Analyse der langfristigen Branchentrends zuständig waren.

Für das Problem gibt es zwei Lösungen. Die erste besteht darin, mehr Mitarbeiter von außerhalb des Unternehmens einzustellen. Eine schwierige Wirtschaftslage kann jedoch die meisten Unternehmen dazu zwingen, ihre externen Einstellungsprogramme zu reduzieren. Der Wettbewerb unter den Bewerbern kann sich in der Krise verdoppeln. So verzeichnete die russische Website für die Stellensuche hh.ru Anfang 2015 aufgrund der Krise in der russischen Wirtschaft einen Anstieg von 6 auf 12 Bewerbungen für jede freie Stelle.

Doch selbst in einer schlechten Wirtschaftslage hören die Unternehmen nie auf, die weitere Entwicklung ihres Geschäfts zu planen. Im Gegenteil, sie versuchen, ihren Marktanteil zu halten und auszubauen, die Effizienz der Prozesse zu verbessern und neue Produkte und Dienstleistungen einzuführen. Dazu brauchen sie Mitarbeiter, und so ist es nicht verwunderlich, dass in Krisenzeiten die Verbesserung und Weiterbildung des vorhandenen Personals an Attraktivität gewinnt. Aber wissen die Unternehmen, welches Potenzial in ihren Mitarbeitern steckt? Globale CEB SHL-Studien besagen, dass Unternehmen bei der internen Rekrutierung nur sehr selten objektive Bewertungsinstrumente einsetzen.

Nur 40 % der befragten Unternehmen verwenden Kompetenz- und Wissenstests zur Beurteilung ihrer derzeitigen Mitarbeiter, während für externe Bewerber solche Tests von 73 % der Unternehmen angeboten werden.

Ähnlich verhält es sich mit Persönlichkeitsfragebögen: nur 34 % der Unternehmen verwenden sie für die interne Einstellung und Beförderung, 62 % für die externe Rekrutierung. Noch schlechter sieht es bei den Tests der kognitiven und intellektuellen Fähigkeiten aus: 24 % bzw. 59 %.

Es zeigt sich, dass die Unternehmen ihre internen Bewerber viel weniger sorgfältig prüfen. Die Hauptinformationsquelle über diese Personen sind erstens die subjektiven Einschätzungen ihrer Vorgesetzten und Kollegen, zweitens frühere Leistungen und Erfolge bei der Arbeit und schließlich etwas, das man als soziale Indikatoren bezeichnen kann: Erfahrungen im Unternehmen oder in früheren Positionen, Diplome und Zeugnisse, Verbindungen und Empfehlungen und so weiter.

Of course, this information is relevant. Especially when it comes to strategically important positions: it allows selecting the candidates, who have already adapted to the culture and style of the company, acquired the necessary connections and reputation and have achieved some results. But this information says very little about the actual potential of an employee. Instead, the focus is primarily put on past successes, which in its turn is precisely why "Peter Principle" occurs, when the promotion of a successful employee can easily lead to completely incompetent company leader emerging.

Natürlich gibt es viele Tools auf dem Markt, mit denen Sie Ihre Mitarbeiter überwachen können, um zu prüfen, wie professionell jeder einzelne von ihnen tatsächlich ist. Es gibt sie in vielen Formen und Größen, von einfachen Zeiterfassungsprogrammen oder Screenshot-Takern bis hin zu fortgeschrittenen, vielseitigen Programmen wie CleverControl zum Beispiel. Diese Art von Programmen ist zweifellos nützlich für die Verbesserung der Geschäftsprozesse im Unternehmen, aber wenn es um die Beurteilung von Mitarbeitern geht, ist es immer besser zu verhindern, dass ein inkompetenter Mitarbeiter eine wichtige Position erhält, als später herauszufinden, dass eine Beförderung ein Fehler war.

Welche Informationen über interne Bewerber helfen einem Unternehmen bei der Auswahl des am besten geeigneten Bewerbers für eine freie Stelle? Auf welche Informationsquellen kann man sich verlassen?

Die Ergebnisse eines Mitarbeiters in einer neuen Position oder in einem neuen Umfeld hängen in erster Linie davon ab, ob er über die erforderlichen Kompetenzen verfügt, d. h. über nachhaltige und klar gezeigte Verhaltensweisen, die in realen Arbeitssituationen konsistent und effektiv sind. Es ist nicht so einfach, das Niveau der Kompetenzen direkt zu beurteilen, da dies ein umfangreiches und gut organisiertes Assessment-Center erfordert. Während des Assessment-Centers zeigen die Kandidaten das tatsächliche Niveau ihrer Kompetenzen, indem sie verschiedene Übungen durchführen, die die wichtigsten Aspekte der Arbeitstätigkeiten im Detail simulieren. Dieses Verfahren erfordert jedoch einen erheblichen Zeit- und Personalaufwand.

Therefore, successful organizations have resorted to the assessment of potential - those qualities that constitute the foundation of competencies. Firstly they are intellectual and cognitive abilities, personality traits and factors of motivation and only secondly - tried and tested skills, acquired knowledge and experience, including "survival experience" in the specific company environment.

If the "survival experience" information can be gathered from colleagues of a candidate, then objective assessment tools give an idea specifically about the abilities and personality traits which cannot be assessed subjectively.

Die zuverlässigsten Ergebnisse liefern professionelle Eignungstests und Persönlichkeitsfragebögen; Kompetenzinterviews und Situationstests können nützliche zusätzliche Informationsquellen sein. Um den größten Nutzen aus dem Einsatz dieser Instrumente bei der internen Rekrutierung zu ziehen, müssen Sie diese 3 einfachen Regeln beachten:

Jede erfüllte Position, auf die keine objektiven Bewertungsinstrumente angewandt wurden, stellt eine Risikoquelle für das Unternehmen dar.

Alle Bewerber für eine Stelle müssen mit denselben Instrumenten bewertet werden.

Um eine wirklich objektive Bewertung vorzunehmen, müssen die für die Stelle relevanten Instrumente verwendet werden, die die für diese Stelle erforderlichen Qualitäten bewerten und deren Gültigkeit und Zuverlässigkeit erwiesen ist.

Die objektive Beurteilung interner Bewerber hilft Ihnen nicht nur, die Besten der Besten auszuwählen. Der Einsatz moderner Beurteilungsinstrumente für die interne Rekrutierung sorgt für eine Verbesserung der Kompetenzen in der gesamten Organisation und ermöglicht es jedem Unternehmen, das tatsächliche Potenzial der Mitarbeiter zu messen - die Grundlage für ihre künftigen Leistungen und Erfolge.