Warum nicht alle Geschäftsideen funktionieren

In jedem Unternehmen gibt es immer etwas zu ändern, zu verbessern, hinzuzufügen oder zu entfernen. Ohne Veränderungen wird sich das Unternehmen nur zurückentwickeln, daher sollte es immer neue Ideen geben. In einigen Unternehmen sind "speziell geschulte Leute" für die neuen Ideen verantwortlich, in anderen Unternehmen ist es die Aufgabe der Unternehmensleitung. Wer auch immer diese Ideen entwickelt, die Verantwortung für ihre Umsetzung oder Ablehnung liegt in jedem Fall beim Generaldirektor, weshalb er wie kein anderer verstehen muss, nach welchen Kriterien er eine Entscheidung über die Annahme oder Ablehnung einer Geschäftsidee trifft.

Der erste und wichtigste Punkt ist, dass eine Idee ein Original, aber auch eine Kopie sein kann. Eine neue Idee hat immer eine Reihe von Varianten, die bei ihrer Entstehung geprüft werden; Kopien werden einfach gesammelt und diejenige, die am besten passt oder gefällt, wird daraus ausgewählt. Aber eine Kopie ist das Ergebnis eines anderen, man sieht bereits die Folgen seiner Realisierung, aber man weiß nicht, wie es umgesetzt wurde, noch irgendwelche Nuancen, und selbst wenn man die technologische Kette untersucht, gibt es keine Garantie, dass man in der Lage sein wird, das Original zu wiederholen. Und wenn Sie ein ähnliches Ergebnis erzielen können, werden Sie nicht der Erste und Einzige auf dem Markt sein. Bei der Arbeit mit Varianten wird die einfachste Variante gewählt, aber es müssen mindestens 4-6 Varianten untersucht werden, idealerweise sollten es 8 sein.

Der nächste Schritt ist die Festlegung eines Zeitrahmens für die Umsetzung der Idee. Eine Frist, zum Beispiel bis zum 1. September, reicht nicht aus; der Zeitraum muss in Zwischenetappen aufgeteilt werden, die jeweils ein Zwischenergebnis haben müssen. Erstens werden Sie in diesem Fall das Ergebnis Ihres Handelns physisch sehen, was Ihnen als zusätzliche Bestätigung dienen wird, dass Sie als Leiter alles richtig machen. Zweitens können Sie, wenn Sie vom Plan abweichen, den Prozess immer wieder auf den festgelegten Kurs zurückführen, d.h. korrigieren. Drittens diszipliniert ein solch strikter Plan sowohl Sie als auch Ihre Untergebenen, und sie können Ihnen keine Märchen erzählen wie "alles ist in Ordnung, keine Sorge", bis sich im letzten Moment herausstellt, dass nichts getan wurde. Dies ist eine Art von Meilensteinen, die die richtige Richtung aufzeigen. Jede Etappe muss ihr eigenes, physisch sichtbares Ergebnis haben, alles andere sind Ausreden und Vorwände.

Wenn man sich für eine Variante der Idee entschieden hat, muss man sich während des gesamten Prozesses der Umsetzung daran halten. In dieser Phase kommt es häufig zu Fehlern, weil die Führungskraft von sich aus oder aufgrund der Überzeugungen anderer vom ursprünglichen Konzept abweicht und sich für die nächstliegende und einfachste Lösung entscheidet, die ihr in den Sinn kommt. So wird zum Beispiel die Wahl der Rohstoffe für die Produktion zugunsten billigerer Materialien geändert oder die Priorität für die Einführung einer Produktlinie wird im letzten Moment geändert. In diesem Fall hat man keine Kontrolle mehr über den Prozess und er beginnt chaotisch zu werden. Das Ergebnis ist, dass es weder das eine noch das andere geben wird. Der Generaldirektor ist kraft seiner Position für das gesamte Unternehmen verantwortlich, einschließlich der Umsetzung aller Ideen und Innovationen. Wenn er nicht bereit ist, die Verantwortung für den Umsetzungsprozess zu übernehmen und stattdessen versucht, sie nach dem Prinzip "Wir sind ein Team!" auf die gesamte Belegschaft zu verteilen, wird er nicht das notwendige Ergebnis erzielen, denn Geld ist eine Ebene der Verantwortung. Wenn die Führungskraft nicht bereit ist, individuelle Entscheidungen zu treffen und die volle Verantwortung dafür zu übernehmen, sondern sich nach Gewinn und Wohlstand des Unternehmens sehnt, wird es nichts anderes geben als Slogans wie "Eines Tages werden wir sicher alle schlagen und die Marktführer werden!!! Wir sind die Besten!!! Wir sind ein Team!!!" Wie oder wann wir alle schlagen werden, ist ungewiss, aber es klingt großartig.

Wenn Ihre Idee funktioniert, sollten Sie Schritt für Schritt analysieren, wie es dazu gekommen ist, denn es ist Ihr eigener Sieg als Führungskraft und die Person, die die gesamte Verantwortung übernommen und sie zum logischen Endpunkt gebracht hat. Dies ist also Ihr Werkzeugkasten. Wenn Sie dies nicht tun, wird diese Situation in Ihre "Erfahrungsbank" aufgenommen, und wenn Sie beim nächsten Mal diese "Erfahrung" unvorsichtigerweise auf einen scheinbar ähnlichen Fall anwenden, riskieren Sie, zu verlieren. Jeder Fall ist anders, auch wenn er noch so viele äußere Ähnlichkeiten aufweist. Wenn Sie die Situation jedes Mal klassifizieren und in jedem bestimmten Fall die geeigneten Instrumente anwenden, schaffen Sie ein neues Szenario, das zu einem Sieg und nicht zu einem Misserfolg führt. Dann werden notwendige Geschäftsideen verwirklicht und bringen Nutzen statt Enttäuschungen und Verluste.