Die Kultur des Coachings als Grundlage für die berufliche Entwicklung
Heutzutage fehlt es vielen Unternehmen an qualifizierten Fachkräften. Während einige Unternehmen diese mit hohen Gehaltsversprechen und/oder guten Arbeitsbedingungen locken, ziehen es andere vor, ihr eigenes Personal aufzubauen. In beiden Fällen ist es jedoch notwendig, den Mitarbeitern ein berufliches Wachstum zu ermöglichen und ihre individuellen Perspektiven klar zu umreißen.
Die Wahl einer Methode der Mitarbeiterverwaltung ist ein individueller Prozess. Hier hängt alles von den Merkmalen des Unternehmens, seiner finanziellen Leistungsfähigkeit und sogar von den persönlichen Vorlieben der Topmanager ab. Verschiedene Zertifizierungsverfahren, MBO und Maßnahmen zur Entwicklung der Unternehmenskultur und zur Steigerung der Loyalität (Schulungen, Teambuilding, Teamintegrationsprogramme, Coaching usw.) sind nur ein Teil dessen, was moderne Unternehmen anwenden. Die folgende Diskussion konzentriert sich auf das Coaching - eine ebenso wirksame wie doppeldeutige Erfindung.
Was ist daran so ungewöhnlich?
"We consider coaching to be another fashionable instrument of employee development. This position is not quite correct, moreover, it is associated with a certain risk. Perceiving coaching only as a knowledge management system, a kind of panacea, we are bound to get disappointed. Scientific evidence and research suggest that people tend to put their own ideas into practice more effectively and efficiently than somebody else’s. Therefore, we believe that coaching is the tool that allows you to reveal the potential of employees in their daily work. In short, coaching is a series of questions to the employee that will lead him or her to an independent solution of the problem. Often coaching helps the person to go beyond the habitual thinking and eventually take on more complex tasks, "- says Richard Williams, personnel development manager at “NestLead”.
Coaching-Gespräche können als eine Abfolge von Aktionen beschrieben werden, die mit dem Akronym GROW bezeichnet werden:
Ziel - Festlegung des Ziels;
Realität - die Untersuchung der Realität, die Bewertung der Situation;
Optionen - Suche nach Möglichkeiten, das Problem zu lösen;
Was kommt als Nächstes - was kommt als Nächstes.
In der Realität sieht dies oft wie ein normales Gespräch zwischen einer Führungskraft und einem Untergebenen aus, bei dem die Führungskraft keine vorgefertigten Lösungen anbietet, sondern den Mitarbeiter fragt, was er oder sie tun würde, um ein Problem zu lösen. Es gibt auch so etwas wie ein Gruppencoaching. In diesem Fall gibt die Führungskraft die Ziele vor, und der Coach (in diesem Fall wird er Facilitator genannt) entwickelt und führt eine Sitzung durch, in der das gesamte Team zu einer Lösung kommt. Auf diese Weise gibt es eine gegenseitige Vereinbarung zwischen den Teammitgliedern und eine gemeinsame Verantwortung für die Ergebnisse.
Die Umsetzung von Coaching erfolgt traditionell in mehreren Schritten.
Wenn die Unternehmensleitung beschließt, dass diese Art von Standard im Unternehmen erforderlich ist, beginnt der Prozess mit der Definition der Aufgaben, die mit Hilfe von Coaching gelöst werden sollen. Schon in der Anfangsphase sollten die Führungskräfte über eine gewisse Erfahrung im Coaching verfügen. Diese können sie leicht durch eine Coaching-Ausbildung erlangen.
In der zweiten Phase erstellen Sie eine Liste der Geschäftsprozesse, die im Zusammenhang mit der Einführung des Coaching-Systems geändert werden sollen. Alle Neuerungen stehen im Einklang mit den HR-Prozessen in Ihrem Unternehmen. Zu diesem Zeitpunkt muss die Mehrheit der Führungskräfte Erfahrung mit Coaching-Sitzungen haben, insbesondere wenn es darum geht, die gesamte Coaching-Kultur und nicht nur einzelne Elemente einzuführen.
Die dritte Stufe ist die Schulung von Topmanagern in der Durchführung von Coaching-Sitzungen mit ihren Untergebenen. Darin unterscheidet sich Coaching von einer einfachen Arbeitsbeziehung.
Dann ist es wichtig, dass das in der Schulung erworbene Wissen zu einem Arbeitsinstrument wird, das jede Führungskraft nutzen kann. Zu diesem Zweck müssen Sie das System zur Pflege der Coaching-Kultur in jeder einzelnen Einheit mit Unterstützung der Personalabteilung durchdenken und umsetzen.
Im Ergebnis verbessert das Unternehmen die Qualität der Kommunikation erheblich, steigert die Motivation der Mitarbeiter und das Niveau der gegenseitigen Unterstützung in beruflichen und persönlichen Angelegenheiten. Menschen, die die Coaching-Philosophie teilen, fühlen sich wohl und haben Spaß an der Arbeit; sie geben eher ihr Bestes, konzentrieren sich auf ihre berufliche Entwicklung und engagieren sich stärker für die Unternehmenswerte.
Die letzte, fünfte Stufe zielt auf die Aufrechterhaltung des Coaching-Management-Systems ab. Zu diesem Zeitpunkt sollte es zu 100 % in die Kerngeschäftsprozesse des Unternehmens integriert sein und ohne externe Unterstützung funktionieren.
Laut der Studie "Building a Coaching Culture 2014" war das durchschnittliche jährliche Umsatzwachstum in Unternehmen mit einer ausgeprägten Coaching-Kultur Ende 2013 höher als in Unternehmen mit traditionellen Managementorganisationen (60 % gegenüber 40 %). Darüber hinaus haben die Unternehmen, die Coaching praktizieren, ein höheres Maß an Mitarbeiterbeteiligung - etwa 13 % mehr.
