As Peter Drucker, one of the most influential theorists of management of the XX century once said: "If you can't measure it, you can't manage it." During the period of growth, every company thinks about the introduction of staff performance assessment. We asked professional HR-manager to anonymously share the experiences and tell how to start setting goals for employees and evaluate the quality of their performance.
"I used to work in a small company, where there was neither an evaluation system nor any rules of bonuses review. Wages were increased for those who asked for it or those who, according to the line manager’s opinion, worked well, although every manager had different criteria of "good work". Once a year, all line managers gathered for a meeting and had a heated debate about who is more worthy of a promotion. The budget was not big enough to bring all proposals to life, and so every time there would be someone who believed that his or her team were underestimated. The solution to this problem was right in front of us - to develop a transparent evaluation system that shows to both managers and employees what is actually important in the work and what later can be evaluated by the company."
Festlegung der Ziele
Für mich als Personalleiter wäre es am einfachsten gewesen, selbst ein Beurteilungssystem zu entwickeln. Aber dann könnten mir erstens einige wichtige Details über die Arbeitsabläufe der verschiedenen Abteilungen entgehen, und zweitens könnte ich auf den Widerstand der Kollegen gegen das neue Bewertungsinstrument stoßen, wenn ich sie nicht in den Entwicklungsprozess einbeziehe. Also schlug ich zunächst meinen Kollegen aus anderen Abteilungen vor, sich zusammenzutun und eine Arbeitsgruppe zu bilden, um ein neues Leistungsbewertungssystem zu entwickeln.
Wir sprachen über Ziele, die wir alle erreichen wollten: welchen Platz wir auf dem Markt einnehmen wollen, welches Qualitätsniveau und welchen Kundenservice wir bieten wollen, welche Art von Beziehungen wir in unserem Unternehmen sehen wollen und so weiter. Wir haben diese Gesamtziele in kleinere Zielvorgaben für jeden Manager und Mitarbeiter unterteilt. Hier konnten wir Indikatoren wie Produktionsrate, Kosten, Umsatz und Kundenzufriedenheit verwenden. In unserem Fall waren die Bewertungskriterien für den Leiter der Verkaufsabteilung beispielsweise die Umsetzung des Verkaufsplans, der Umsatz in der Abteilung, die Teamentwicklung und der Grad der Kundenzufriedenheit.
Bewertungsskala
Each indicator must be evaluated somehow. We chose a five-point rating scale for each indicator: Well Above Expectations – Above Expectations – As Expected – Below Expectations – Well Below Expectations. It is undesirable to use five-point scales such as numbers from zero to four or letters from A to F. Culturally they are associated with the school marks and prevent objective approach to the assessment because any mark that is less than "3" or "B" will seem to be a bad result. For each mark, we have appointed the corresponding indicator scale. For example, the implementation of sales plan of less than 60% was evaluated as "Well Below Expectations", 61-80% - "Below Expectations", 81-100% - "As Expected" 101-120% - "Above Expectations", and more than 120% - "Well Above Expectations." The same went for every other indicator.
Der Moment der Wahrheit
Wir haben beschlossen, die Bewertung der Effizienz der Mitarbeiter einmal im Jahr durchzuführen. Beim ersten Mal führten wir sie testweise durch und wiesen darauf hin, dass keine negative Entscheidung getroffen werden würde. Auf diese Weise versuchten wir, die Angst vor dem neuen Ereignis zu verringern und auch zu überprüfen, ob die gewählten Kriterien richtig waren. Das Treffen mit einem Mitarbeiter, bei dem die Ergebnisse seiner Arbeit besprochen werden, ist die Krönung der gesamten Veranstaltung. Es beeinflusst die Stimmung für die nächsten Monate der Arbeit, und diese sollte positiv bleiben.
Nach dem ersten Bewertungstest war sich unser Managementteam einig, dass es eine sehr nützliche Übung für das gesamte Team war. Natürlich gab es Dinge, die geändert werden mussten, aber wir haben uns für die Beibehaltung der Grundprinzipien entschieden. Wir haben also mehrere Empfehlungen ausgesprochen, damit die Bewertung für beide Seiten von Nutzen ist:
Positive Atmosphäre. Eine positive Einstellung trägt zu einer offeneren Kommunikation bei, und eine offene Kommunikation wiederum ermöglicht es Ihnen, mit den Mitarbeitern auf einer Wellenlänge zu sein und sie zu neuen Leistungen anzuspornen.
Hören Sie zu! Fragen Sie zunächst einen Mitarbeiter, wie er seine eigene Arbeit bewertet. Hören Sie zu und geben Sie Ihre Kommentare ab.
Loben Sie! Bemerken Sie, wenn ein Mitarbeiter gut arbeitet. Manche Manager vergessen dies und nehmen gute Arbeit als selbstverständlich hin. Indem Sie den Erfolg eines Mitarbeiters bemerken, verstärken Sie gleichzeitig sein gutes Verhalten psychologisch. Sagen Sie dem Mitarbeiter, wie seine Bemühungen Ihnen als Führungskraft helfen, die Ziele der Abteilung und des Unternehmens insgesamt zu erreichen.
Wunderbare Zukunft. Erzählen Sie dem Mitarbeiter von seinen Aussichten, von dem, was ihn erwartet, wenn er die Fähigkeiten beherrscht, die im Moment unterentwickelt sind. Erwecken Sie die Begeisterung mit den Gedanken an die Zukunft!
Was ist zu tun, wenn Sie nicht alle Ziele erreichen konnten?
Entwicklung statt Peitsche. Nehmen Sie sich bei der Besprechung der Misserfolge des Mitarbeiters genügend Zeit, um die Entwicklung seiner Fähigkeiten zu besprechen. Finden Sie heraus, warum der Mitarbeiter die Ziele nicht erreicht hat. Das wird ihm oder ihr helfen, sie beim nächsten Mal zu erreichen. Besprechen Sie gemeinsam die konkreten Schritte zur Entwicklung der erforderlichen Fähigkeiten.
“No” to making it personal. When estimating the areas in which the employee was not successful, always discuss specific examples when the employee was wrong, do not say "you cannot do it" or "you are not able to" or any other negative personality characteristics. Explain how his or her bad work affects the overall results.
A year after the first evaluation, I began to notice that during job interviews the managers often mentioned the assessment system as a confirmation of the principles of transparency and equity in the company. Two years later, the staff began to drop by the HR-department to find out the date of the next scheduled assessment, because they wanted to discuss their personal development with their superior as soon as possible. I felt that the assessment has become a natural process in our working lives. In addition, the term "chief’s pet" has disappeared from the vocabulary of our team, because now everybody has an equal chance of success during the productivity assessment.
Before you implement this kind of system in your company, enlist the support of your colleagues. Move from general to personal: the company's goal - the goal of a department - the goal of an employee - specific indicators. Praise, but also do not forget about the development. And help your employees become better!
