Zuckerbrot und Peitsche: 6 Grundsätze für eine erfolgreiche Mitarbeiterbeurteilung

Wie Peter Drucker, einer der einflussreichsten Managementtheoretiker des XX. Jahrhunderts, einmal sagte: "Wenn man es nicht messen kann, kann man es nicht managen." In der Wachstumsphase denkt jedes Unternehmen über die Einführung einer Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter nach. Wir haben professionelle HR-Manager gebeten, anonym ihre Erfahrungen mitzuteilen und zu erläutern, wie man damit beginnt, Ziele für die Mitarbeiter zu setzen und die Qualität ihrer Leistung zu bewerten.

"Ich habe in einem kleinen Unternehmen gearbeitet, in dem es weder ein Bewertungssystem noch Regeln für die Überprüfung von Prämien gab. Die Löhne wurden für diejenigen erhöht, die darum baten oder die nach Meinung des Vorgesetzten gut arbeiteten, obwohl jeder Vorgesetzte andere Kriterien für "gute Arbeit" hatte. Einmal im Jahr versammelten sich alle Vorgesetzten zu einer Sitzung und führten eine hitzige Debatte darüber, wer eine Beförderung mehr verdient hatte. Das Budget reichte nicht aus, um alle Vorschläge zu verwirklichen, und so gab es jedes Mal jemanden, der der Meinung war, dass sein oder ihr Team unterschätzt wurde. Die Lösung für dieses Problem lag direkt vor uns - die Entwicklung eines transparenten Bewertungssystems, das sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeitern zeigt, was bei der Arbeit tatsächlich wichtig ist und was später vom Unternehmen bewertet werden kann."

Für mich als Personalleiter wäre es am einfachsten gewesen, selbst ein Beurteilungssystem zu entwickeln. Aber dann könnten mir erstens einige wichtige Details über die Arbeitsabläufe der verschiedenen Abteilungen entgehen, und zweitens könnte ich auf den Widerstand der Kollegen gegen das neue Bewertungsinstrument stoßen, wenn ich sie nicht in den Entwicklungsprozess einbeziehe. Also schlug ich zunächst meinen Kollegen aus anderen Abteilungen vor, sich zusammenzutun und eine Arbeitsgruppe zu bilden, um ein neues Leistungsbewertungssystem zu entwickeln.

Wir sprachen über Ziele, die wir alle erreichen wollten: welchen Platz wir auf dem Markt einnehmen wollen, welches Qualitätsniveau und welchen Kundenservice wir bieten wollen, welche Art von Beziehungen wir in unserem Unternehmen sehen wollen und so weiter. Wir haben diese Gesamtziele in kleinere Zielvorgaben für jeden Manager und Mitarbeiter unterteilt. Hier konnten wir Indikatoren wie Produktionsrate, Kosten, Umsatz und Kundenzufriedenheit verwenden. In unserem Fall waren die Bewertungskriterien für den Leiter der Verkaufsabteilung beispielsweise die Umsetzung des Verkaufsplans, der Umsatz in der Abteilung, die Teamentwicklung und der Grad der Kundenzufriedenheit.

Jeder Indikator muss irgendwie bewertet werden. Wir haben für jeden Indikator eine fünfstufige Bewertungsskala gewählt: Weit über den Erwartungen - Über den Erwartungen - Wie erwartet - Unter den Erwartungen - Weit unter den Erwartungen. Es ist nicht wünschenswert, Fünf-Punkte-Skalen zu verwenden, wie z. B. Zahlen von null bis vier oder Buchstaben von A bis F. Kulturell gesehen werden sie mit Schulnoten assoziiert und verhindern einen objektiven Ansatz bei der Bewertung, da jede Note, die weniger als "3" oder "B" ist, als schlechtes Ergebnis erscheint. Für jede Note haben wir die entsprechende Indikatorenskala festgelegt. Zum Beispiel wurde die Umsetzung des Verkaufsplans mit weniger als 60 % als "deutlich unter den Erwartungen" bewertet, 61-80 % - "unter den Erwartungen", 81-100 % - "wie erwartet", 101-120 % - "über den Erwartungen" und mehr als 120 % - "deutlich über den Erwartungen". Das Gleiche gilt für jeden anderen Indikator.

Wir haben beschlossen, die Bewertung der Effizienz der Mitarbeiter einmal im Jahr durchzuführen. Beim ersten Mal führten wir sie testweise durch und wiesen darauf hin, dass keine negative Entscheidung getroffen werden würde. Auf diese Weise versuchten wir, die Angst vor dem neuen Ereignis zu verringern und auch zu überprüfen, ob die gewählten Kriterien richtig waren. Das Treffen mit einem Mitarbeiter, bei dem die Ergebnisse seiner Arbeit besprochen werden, ist die Krönung der gesamten Veranstaltung. Es beeinflusst die Stimmung für die nächsten Monate der Arbeit, und diese sollte positiv bleiben.

Nach dem ersten Bewertungstest war sich unser Managementteam einig, dass es eine sehr nützliche Übung für das gesamte Team war. Natürlich gab es Dinge, die geändert werden mussten, aber wir haben uns für die Beibehaltung der Grundprinzipien entschieden. Wir haben also mehrere Empfehlungen ausgesprochen, damit die Bewertung für beide Seiten von Nutzen ist:

1. Positive Atmosphäre. Eine positive Einstellung trägt zu einer offeneren Kommunikation bei, und eine offene Kommunikation wiederum ermöglicht es Ihnen, mit den Mitarbeitern auf einer Wellenlänge zu sein und sie zu neuen Leistungen anzuspornen.

2. Hören Sie zu! Fragen Sie zunächst einen Mitarbeiter, wie er seine eigene Arbeit bewertet. Hören Sie zu und geben Sie Ihre Kommentare ab.

3. Loben Sie! Bemerken Sie, wenn ein Mitarbeiter gut arbeitet. Manche Manager vergessen dies und nehmen gute Arbeit als selbstverständlich hin. Indem Sie den Erfolg eines Mitarbeiters bemerken, verstärken Sie gleichzeitig sein gutes Verhalten psychologisch. Sagen Sie dem Mitarbeiter, wie seine Bemühungen Ihnen als Führungskraft helfen, die Ziele der Abteilung und des Unternehmens insgesamt zu erreichen.

4. Wunderbare Zukunft. Erzählen Sie dem Mitarbeiter von seinen Aussichten, von dem, was ihn erwartet, wenn er die Fähigkeiten beherrscht, die im Moment unterentwickelt sind. Erwecken Sie die Begeisterung mit den Gedanken an die Zukunft!

1. Entwicklung statt Peitsche. Nehmen Sie sich bei der Besprechung der Misserfolge des Mitarbeiters genügend Zeit, um die Entwicklung seiner Fähigkeiten zu besprechen. Finden Sie heraus, warum der Mitarbeiter die Ziele nicht erreicht hat. Das wird ihm oder ihr helfen, sie beim nächsten Mal zu erreichen. Besprechen Sie gemeinsam die konkreten Schritte zur Entwicklung der erforderlichen Fähigkeiten.

2. "Nein" zur persönlichen Ansprache. Wenn Sie die Bereiche einschätzen, in denen der Mitarbeiter nicht erfolgreich war, gehen Sie immer auf konkrete Beispiele ein, in denen der Mitarbeiter Fehler gemacht hat, und sagen Sie nicht: "Du kannst es nicht" oder "Du bist nicht fähig" oder andere negative Persönlichkeitsmerkmale. Erläutern Sie, wie sich seine schlechte Arbeit auf das Gesamtergebnis auswirkt.

Ein Jahr nach der ersten Beurteilung stellte ich fest, dass die Vorgesetzten bei Vorstellungsgesprächen häufig das Beurteilungssystem als Bestätigung der Grundsätze von Transparenz und Gerechtigkeit im Unternehmen erwähnten. Zwei Jahre später begannen die Mitarbeiter in der Personalabteilung vorbeizuschauen, um den Termin für die nächste geplante Beurteilung zu erfahren, weil sie ihre persönliche Entwicklung so bald wie möglich mit ihrem Vorgesetzten besprechen wollten. Ich hatte den Eindruck, dass die Beurteilung zu einem natürlichen Prozess in unserem Arbeitsleben geworden ist. Außerdem ist der Begriff "Liebling des Chefs" aus dem Vokabular unseres Teams verschwunden, denn jetzt hat jeder die gleichen Chancen auf Erfolg bei der Produktivitätsbeurteilung.

Bevor Sie ein solches System in Ihrem Unternehmen einführen, sollten Sie die Unterstützung Ihrer Kollegen einholen. Gehen Sie vom Allgemeinen zum Persönlichen über: das Ziel des Unternehmens - das Ziel einer Abteilung - das Ziel eines Mitarbeiters - spezifische Indikatoren. Loben Sie, aber vergessen Sie auch die Entwicklung nicht. Und helfen Sie Ihren Mitarbeitern, besser zu werden!