Zuckerbrot und Peitsche: 6 Grundsätze für eine erfolgreiche Mitarbeiterbeurteilung

As Peter Drucker, one of the most influential theorists of management of the XX century once said: "If you can't measure it, you can't manage it." During the period of growth, every company thinks about the introduction of staff performance assessment. We asked professional HR-manager to anonymously share the experiences and tell how to start setting goals for employees and evaluate the quality of their performance.

"I used to work in a small company, where there was neither an evaluation system nor any rules of bonuses review. Wages were increased for those who asked for it or those who, according to the line manager’s opinion, worked well, although every manager had different criteria of "good work". Once a year, all line managers gathered for a meeting and had a heated debate about who is more worthy of a promotion. The budget was not big enough to bring all proposals to life, and so every time there would be someone who believed that his or her team were underestimated. The solution to this problem was right in front of us - to develop a transparent evaluation system that shows to both managers and employees what is actually important in the work and what later can be evaluated by the company."

Für mich als Personalleiter wäre es am einfachsten gewesen, selbst ein Beurteilungssystem zu entwickeln. Aber dann könnten mir erstens einige wichtige Details über die Arbeitsabläufe der verschiedenen Abteilungen entgehen, und zweitens könnte ich auf den Widerstand der Kollegen gegen das neue Bewertungsinstrument stoßen, wenn ich sie nicht in den Entwicklungsprozess einbeziehe. Also schlug ich zunächst meinen Kollegen aus anderen Abteilungen vor, sich zusammenzutun und eine Arbeitsgruppe zu bilden, um ein neues Leistungsbewertungssystem zu entwickeln.

Wir sprachen über Ziele, die wir alle erreichen wollten: welchen Platz wir auf dem Markt einnehmen wollen, welches Qualitätsniveau und welchen Kundenservice wir bieten wollen, welche Art von Beziehungen wir in unserem Unternehmen sehen wollen und so weiter. Wir haben diese Gesamtziele in kleinere Zielvorgaben für jeden Manager und Mitarbeiter unterteilt. Hier konnten wir Indikatoren wie Produktionsrate, Kosten, Umsatz und Kundenzufriedenheit verwenden. In unserem Fall waren die Bewertungskriterien für den Leiter der Verkaufsabteilung beispielsweise die Umsetzung des Verkaufsplans, der Umsatz in der Abteilung, die Teamentwicklung und der Grad der Kundenzufriedenheit.

Jeder Indikator muss irgendwie bewertet werden. Wir haben für jeden Indikator eine fünfstufige Bewertungsskala gewählt: Weit über den Erwartungen - Über den Erwartungen - Wie erwartet - Unter den Erwartungen - Weit unter den Erwartungen. Es ist nicht wünschenswert, Fünf-Punkte-Skalen zu verwenden, wie z. B. Zahlen von null bis vier oder Buchstaben von A bis F. Kulturell gesehen werden sie mit Schulnoten assoziiert und verhindern einen objektiven Ansatz bei der Bewertung, da jede Note, die weniger als "3" oder "B" ist, als schlechtes Ergebnis erscheint. Für jede Note haben wir die entsprechende Indikatorenskala festgelegt. Zum Beispiel wurde die Umsetzung des Verkaufsplans mit weniger als 60 % als "deutlich unter den Erwartungen" bewertet, 61-80 % - "unter den Erwartungen", 81-100 % - "wie erwartet", 101-120 % - "über den Erwartungen" und mehr als 120 % - "deutlich über den Erwartungen". Das Gleiche gilt für jeden anderen Indikator.

Wir haben beschlossen, die Bewertung der Effizienz der Mitarbeiter einmal im Jahr durchzuführen. Beim ersten Mal führten wir sie testweise durch und wiesen darauf hin, dass keine negative Entscheidung getroffen werden würde. Auf diese Weise versuchten wir, die Angst vor dem neuen Ereignis zu verringern und auch zu überprüfen, ob die gewählten Kriterien richtig waren. Das Treffen mit einem Mitarbeiter, bei dem die Ergebnisse seiner Arbeit besprochen werden, ist die Krönung der gesamten Veranstaltung. Es beeinflusst die Stimmung für die nächsten Monate der Arbeit, und diese sollte positiv bleiben.

Nach dem ersten Bewertungstest war sich unser Managementteam einig, dass es eine sehr nützliche Übung für das gesamte Team war. Natürlich gab es Dinge, die geändert werden mussten, aber wir haben uns für die Beibehaltung der Grundprinzipien entschieden. Wir haben also mehrere Empfehlungen ausgesprochen, damit die Bewertung für beide Seiten von Nutzen ist:

1. Positive Atmosphäre. Eine positive Einstellung trägt zu einer offeneren Kommunikation bei, und eine offene Kommunikation wiederum ermöglicht es Ihnen, mit den Mitarbeitern auf einer Wellenlänge zu sein und sie zu neuen Leistungen anzuspornen.

2. Hören Sie zu! Fragen Sie zunächst einen Mitarbeiter, wie er seine eigene Arbeit bewertet. Hören Sie zu und geben Sie Ihre Kommentare ab.

3. Loben Sie! Bemerken Sie, wenn ein Mitarbeiter gut arbeitet. Manche Manager vergessen dies und nehmen gute Arbeit als selbstverständlich hin. Indem Sie den Erfolg eines Mitarbeiters bemerken, verstärken Sie gleichzeitig sein gutes Verhalten psychologisch. Sagen Sie dem Mitarbeiter, wie seine Bemühungen Ihnen als Führungskraft helfen, die Ziele der Abteilung und des Unternehmens insgesamt zu erreichen.

4. Wunderbare Zukunft. Erzählen Sie dem Mitarbeiter von seinen Aussichten, von dem, was ihn erwartet, wenn er die Fähigkeiten beherrscht, die im Moment unterentwickelt sind. Erwecken Sie die Begeisterung mit den Gedanken an die Zukunft!

1. Entwicklung statt Peitsche. Nehmen Sie sich bei der Besprechung der Misserfolge des Mitarbeiters genügend Zeit, um die Entwicklung seiner Fähigkeiten zu besprechen. Finden Sie heraus, warum der Mitarbeiter die Ziele nicht erreicht hat. Das wird ihm oder ihr helfen, sie beim nächsten Mal zu erreichen. Besprechen Sie gemeinsam die konkreten Schritte zur Entwicklung der erforderlichen Fähigkeiten.

2. "Nein" zur persönlichen Ansprache. Wenn Sie die Bereiche einschätzen, in denen der Mitarbeiter nicht erfolgreich war, gehen Sie immer auf konkrete Beispiele ein, in denen der Mitarbeiter Fehler gemacht hat, und sagen Sie nicht: "Du kannst es nicht" oder "Du bist nicht fähig" oder andere negative Persönlichkeitsmerkmale. Erläutern Sie, wie sich seine schlechte Arbeit auf das Gesamtergebnis auswirkt.

Ein Jahr nach der ersten Beurteilung stellte ich fest, dass die Vorgesetzten bei Vorstellungsgesprächen häufig das Beurteilungssystem als Bestätigung der Grundsätze von Transparenz und Gerechtigkeit im Unternehmen erwähnten. Zwei Jahre später begannen die Mitarbeiter in der Personalabteilung vorbeizuschauen, um den Termin für die nächste geplante Beurteilung zu erfahren, weil sie ihre persönliche Entwicklung so bald wie möglich mit ihrem Vorgesetzten besprechen wollten. Ich hatte den Eindruck, dass die Beurteilung zu einem natürlichen Prozess in unserem Arbeitsleben geworden ist. Außerdem ist der Begriff "Liebling des Chefs" aus dem Vokabular unseres Teams verschwunden, denn jetzt hat jeder die gleichen Chancen auf Erfolg bei der Produktivitätsbeurteilung.

Bevor Sie ein solches System in Ihrem Unternehmen einführen, sollten Sie die Unterstützung Ihrer Kollegen einholen. Gehen Sie vom Allgemeinen zum Persönlichen über: das Ziel des Unternehmens - das Ziel einer Abteilung - das Ziel eines Mitarbeiters - spezifische Indikatoren. Loben Sie, aber vergessen Sie auch die Entwicklung nicht. Und helfen Sie Ihren Mitarbeitern, besser zu werden!