5 Anzeichen für ein gutes Training für Top-Manager

Die "Tops" haben sie nicht. Top-Manager haben oft nicht genug Zeit, aber ihre Aufgaben sind sehr wichtig. Deshalb müssen sie viel lernen und das in Rekordzeit.

So bestellte beispielsweise die oberste Leitung einer der größten russischen Banken einen Schulungskurs zum Thema Kommunikation für das Managementteam. Alle Teilnehmer konnten nur für 4 Stunden an einem Ort versammelt werden, und sie sollten so viele Informationen wie möglich unterbringen. Zuvor war keiner der Teilnehmer in diesen besonderen Fähigkeiten geschult worden. Um dieses Problem zu lösen, mussten z. B. alle problematischen Übungen durch Videoillustrationen aus berühmten Filmen ersetzt werden, um die Bedeutung oder die Absurdität einer Idee innerhalb von 30-40 Sekunden zu vermitteln.

Die "Tops" denken, handeln und reagieren emotional schneller als andere Teilnehmer. Das kann sowohl der Grund als auch die Folge ihrer anspruchsvollen Position sein.

Es ist wichtig, das Tempo während der Ausbildung beizubehalten. Das oben genannte Beispiel veranschaulicht dies übrigens sehr gut: Videoclips hätten nicht dazu beigetragen, diese Menge an Informationen in vier Stunden durchzugehen, wenn die Teilnehmer nicht ein sehr hohes Arbeitstempo vorgelegt hätten.

Bei jedem Trainingskurs kann der Coach mit einer starken Führungsposition eines oder mehrerer Teilnehmer konfrontiert werden, ebenso wie mit der Reaktion der anderen auf diese Führung. Und bei jeder Trainingseinheit muss der Coach die Initiative behalten und die Rollenstruktur der Gruppe steuern. Aber nur bei einem Training für die "Tops" könnte der Coach eine Gruppe voller Führungskräfte bekommen, von denen jeder etwas zum Thema zu sagen und etwas dagegen einzuwenden hat. Ohne die übergeordnete Verantwortung des Coaches für die Initiative wird sich der Prozess verlangsamen und der Kurs wird sein Ziel nie erreichen.

Je erfolgreicher die Erfahrung ist, desto eher verlässt sich der Mensch auf sie. Aber das wirklich neue Wissen muss der Erfahrung widersprechen, kognitive Dissonanz und Unbehagen hervorrufen. Die "Tops" haben natürlich eine ganze Menge erfolgreicher Erfahrungen in ihrem Hintergrund. Die kognitive Dissonanz kann also durchaus spürbar sein. Und wenn man die oben beschriebene Führung berücksichtigt, kann man sich lebhaft vorstellen, wie solche Teilnehmer auf Informationen reagieren, mit denen sie nicht einverstanden sind. Ein Coach, der die Arbeit mit den Widerständen der Teilnehmer nicht meistern kann, sollte sich solchen Gruppen gar nicht erst nähern. Denn viele Techniken, die in anderen Gruppen helfen, Widerstände einfach zu "brechen", werden hier nicht funktionieren.

Die "Tops" probieren jedes Werkzeug, das sie in der Schulung gelernt haben, sofort in ihrem Unternehmen aus. Andere tun das natürlich auch. Aber nur die "Tops" können eine Übung in eine echte Sitzung mit echter Entscheidungsfindung verwandeln.

Ein Beispiel: Während der Schulung über die Planung für das Management eines Handelsnetzes haben die "Tops" im Zuge des Studiums der Netzplanung mit Hilfe des Gantt-Diagramms eines ihrer Projekte, das sie gerade begonnen hatten, zur Übung verwendet. Beim Üben sahen die Teilnehmer Lücken in ihren Plänen und kamen auf die Idee, die Planung zu verdeutlichen und sie als Betriebsplan zu übernehmen, wobei sie die Tatsache nutzten, dass der gesamte Vorstand anwesend war.

Dafür mussten sie eine Reihe geplanter Themen opfern, aber sie waren mit dem Ergebnis sehr zufrieden.

Im Gegensatz zu anderen Teilnehmerkategorien identifizieren sich die "Tops" mit dem Unternehmen und genießen alle Rechte eines Kunden. Wenn sie eine interessante Idee haben, können sie diese direkt während des Kurses in die Schulung einbringen.