17 falsche Vorstellungen von jungen Führungskräften: Teil 1

CleverControl hat mit Experten gesprochen und die häufigsten Irrtümer von Führungskräften zusammengetragen. Hier ist die Liste der 17 Irrtümer von unerfahrenen und "erfahrenen" Führungskräften.

Die Menschen denken genauso wie ich

kommentiert Janice Peterson, Entwicklungsleiterin und Miteigentümerin der Smart House Group:

"Als ich ein junger Manager in einem großen Unternehmen war, glaubte ich naiverweise, dass Menschen telepathisch sind und wenn ich etwas schnell tun kann, können sie es auch. Ziemlich schnell habe ich herausgefunden, dass das überhaupt nicht stimmt. Nachdem ich Inhaber meines eigenen Unternehmens geworden war, habe ich mich anfangs auch oft über die Motivation der Menschen geirrt - ich habe geglaubt, dass sie dieselben Geschäftsziele genauso gut wahrnehmen wie ich."

Wenn Sie anweisen, werden sie folgen

Sagt Robert Bell, Geschäftsführer des Beratungszentrums Step Seek:

"Angehende Manager unterliegen folgendem Irrtum: Sie gehen davon aus, dass Menschen, denen eine Aufgabe übertragen wird, diese auch erfüllen werden. Sie denken nicht, dass die Aufgabe zu den Ausführenden passen sollte. Die Leute sollten kompetent sein, um das Problem zu lösen, die Autorität haben, es anzugehen, und motiviert sein, ein Ergebnis zu erzielen. Andernfalls wird die Situation genau so sein wie in Antoine de Saint Exupérys "Der kleine Prinz": "Wenn ich befehlen würde", sagte der König. "Wenn ich zum Beispiel einem General befehlen würde, sich in einen Seevogel zu verwandeln, und wenn der General mir nicht gehorchen würde, wäre das nicht die Schuld des Generals. Es wäre meine Schuld."

Wenn du die Leute nicht drängst, werden sie nichts tun.

Es ist das Gegenteil des früheren Missverständnisses. Kommentar von Donna Myers, CEO von Present Green:

"Die meisten Menschen verstehen nicht, was es bedeutet, zu managen: Es bedeutet, systematisch und im Team zu arbeiten:

  • ist es, Menschen zu finden, die klüger sind als man selbst;
  • Es geht darum, ihnen die Möglichkeit und die Instrumente zu geben;
  • Es geht darum, Kriterien für die Arbeitsbewertung Ihrer Mitarbeiter zu erstellen und umzusetzen;
  • Es geht darum, eine Person nicht mehr als nötig zu überlasten;
  • Es geht darum, mit den Menschen zu sprechen und ihnen das Wesentliche der Arbeit und der Werte zu vermitteln.

Die meisten Manager, die ich treffe, sind schlecht im Delegieren, sie stören die Untergebenen mit regelmäßigen Berichten, Problemen und Besprechungen, ändern die Regeln, wenn sie sie nicht selbst befolgen wollen, überfrachten die Leute mit Aufgaben und kümmern sich nicht um Feedback".

Wenn ich die Gehälter erhöhe, steigert das die Motivation.

Sagt Christina Levin, leitende Trainerin und Beraterin bei Inter Thunder:

"Die meisten falschen Vorstellungen der Führungskräfte sind einschränkende Überzeugungen: "Wenn ich das Gehalt der Mitarbeiter erhöhe, werden sie besser arbeiten". Experimente zeigen, dass die Einführung von zwei zehnminütigen Pausen eine größere Wirkung hat als eine kleine Gehaltserhöhung."

Der Konflikt wird sich von selbst lösen

Christina Levin fährt fort:

"Manche Führungspersönlichkeiten glauben fälschlicherweise: "Wenn ich nicht in den Konflikt eingreife, wird er sich von selbst lösen". Meistens passiert aber das Gegenteil: Der Konflikt zieht immer mehr Mitarbeiter an und verursacht einen erheblichen Verlust an Arbeitszeit."

Keine Zeit, um über Perspektiven zu sprechen, es ist notwendig, die aktuellen Probleme zu lösen

Sagt der Leiter der Eventagentur "DirCut" Adam Walters:

"Anstatt an die Entwicklung zu denken, die Zukunft zu planen und in die Förderung zu investieren, versucht ein "junger" Manager, alles zu beherrschen und klammert sich an die Arbeit der Untergebenen. Natürlich ist es wichtig, im Team zu bleiben und zu wissen, was psychologisch und taktisch vor sich geht. Aber es ist keineswegs notwendig, an allen Prozessen teilzunehmen, die zu den Aufgaben der Untergebenen gehören. Es ist wichtig, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, also zu kommen und den Tag zu retten, denn das ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, und den Rest der Zeit müssen Sie sich mit der Umsetzung der Entwicklungsstrategie des Unternehmens oder der Abteilung befassen: neue und potenziell profitable Märkte, Aufgaben und Kunden zu erschließen."

Dorothy Richardson, die leitende Beraterin bei OneWiser, spricht ebenfalls davon, dass man das Denken an die Zukunft unterschätzt:

"Wenn wir von Führungsanfängern sprechen, sind sie oft zuversichtlich, dass sie erfolgreich sein werden, ohne ihre Entscheidungen vollständig zu durchdenken, ihr Niveau der Kompetenz "strategisches Denken" ist ziemlich niedrig. Daher machen sie oft den Fehler, ihre Ideen nicht zu Ende zu denken, sind anfangs unerfahren im Treffen bestimmter Entscheidungen und haben einige Schwierigkeiten mit der Delegation von Befugnissen und der optimalen Verteilung der Arbeitszeit ihrer Untergebenen."