Einem Unternehmen neues Leben einzuhauchen und sich von der Routine zu lösen, ist möglich, wenn man sich die richtigen Fragen stellt. Christine Castillo, Beraterin für Leistungsmanagement und Partnerin der Firma Stride, rät Managern, wie sie sich in Krisenzeiten verhalten sollten.
Gibt es einen Grund zur Panik?
About a year ago I witnessed an interesting situation. During that time a new economic crisis began and the head of one of the domestic companies which produce mechanical equipment, rushed to the HR-manager with a cry: "I need the layoff plan on my desk ASAP! We will lay off 200 workers out of 500". It all happened in a small town for which two hundred people is a huge amount. Of course, all of them had families, children and almost zero chances of finding a new job. HR-manager called the head office in a panic asking what to do. She received a reasonable answer: "Price for imported products will rise for sure. Firstly, we need to estimate whether we actually need to dismiss anybody at all? "
HR-manager honestly tried to convince superior to wait. But he demanded to start laying people off. So she ended up basically pretending to fire people and hiding documents to make it look like they were actually fired. Two months later, the same head came running to her, shouting: "We need to hire people urgently!" as the company received many new orders because as expected similar imported products became quite expensive thus creating a huge demand for a local producer.
Bevor Sie also in Panik geraten, weil Sie anfangen, Leute zu entlassen, sollten Sie sich wirklich hinsetzen und überlegen, ob Ihr Unternehmen das wirklich braucht. In Krisenzeiten ist es an der Zeit, die Strategie zu überdenken.
Von wem sind Sie abhängig?
In jeder Organisation gibt es Stakeholder, d. h. eine Gruppe von Personen, die das Unternehmen beeinflussen und von ihm abhängen. In erster Linie sind dies die Aktionäre, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und Vorgesetzten. Aber es gibt auch eine weniger bekannte Kategorie. An der Cranfield University traf ich zum Beispiel einen zukünftigen Kollegen vom Welternährungsprogramm. Dabei handelt es sich um eine UN-Agentur, die sich mit der Bereitstellung von Trinkwasser und Nahrungsmitteln in Gebieten befasst, die von Naturkatastrophen oder bewaffneten Konflikten betroffen sind. Sie erzählte mir, dass sie bei der Planung jeder Kampagne alle Beteiligten gründlich analysieren. Dabei werden nicht nur Spender, Opfer, lokale Behörden und Transportunternehmen berücksichtigt, sondern auch militante Gruppen, Plünderer und Plünderer. Um diese Akteure zu bewerten, gibt es sogar eine spezielle Sicherheitsskala: Wenn die Situation zu riskant ist, muss die Kampagne abgebrochen werden. Um diese Akteure zu kontrollieren, muss man mit den Truppen verhandeln oder Sicherheitsdienste beauftragen.
Der erste Schritt bei der Überarbeitung der Strategie ist daher die Analyse der Bedürfnisse der wichtigsten Interessengruppen. Die Krise kann ihre Wünsche verändern, wie in der oben erwähnten Geschichte: Die Situation auf dem Markt hat sich geändert, und plötzlich brauchten die Kunden das heimische Produkt.
Überlegen Sie es sich gut und schreiben Sie alle Ihre Stakeholder auf, überlegen Sie, welche Bedürfnisse sie haben und setzen Sie Prioritäten: Welcher Stakeholder ist für Sie der wichtigste? Denn Frau Smith, die neben Ihrer Anlage wohnt und deren schöner Blick aus dem Wohnzimmerfenster durch Ihre Anlage ruiniert wird, ist zwar auch Ihr Stakeholder, aber kein allzu wichtiger.
Was wollen Sie erreichen?
The next step is setting goals: what you want to achieve as a company? This is a very important point. When you do not know where you are going panic begins: fire two hundred workers and then rehire them. Your goals can be different: become one of top three industry leaders in the domestic market or to grow faster than the market. "A computer with our software on every desktop and in every office" was a Microsoft goal in the 80's”. "Sending a man to the Moon and returning him safely to the Earth before the end of the decade” - that's an example of a higher-level goal of JFK's Moon Challenge. The crisis is a reason to once again say or restate your main goal.
Was ist auf dem Markt los?
Sobald Sie festgelegt haben, wohin Sie sich bewegen wollen, ist eine Analyse des externen Umfelds erforderlich: welche Kräfte wirken auf den externen Markt, was geschieht mit den Bedürfnissen der Kunden und mit den Fähigkeiten der Lieferanten, wie stark sind Ihre Konkurrenten, wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass neue Ersatzprodukte auftauchen, wie sieht das rechtliche Umfeld aus usw. Dies ist eine große Wissenschaft, der Michael Porter, Henry Mintzberg und andere Größen der strategischen Planung ihre Arbeiten gewidmet haben.
Wann scheitert Ihr Unternehmen?
In jedem Unternehmen kommt es von Zeit zu Zeit zu Überschneidungen, Misserfolgen und Rückschlägen. Dies sind die wichtigsten Momente zum Lernen. Der Leiter ist in der Lage herauszufinden, welche Abfolge von Ereignissen zu dem Misserfolg geführt hat und was in der Organisation geändert werden muss, damit sich so etwas nicht wiederholt.
Es ist notwendig, sorgfältig zu prüfen, wo Sie gut etablierte Geschäftsprozesse haben und wo diese nicht ganz korrekt sind.
Wie hoch sind die Kosten für die einzelnen Vermögenswerte?
The next step is called a success map. Let's say you set your goal to be the leadership in the domestic market. Then the time to evaluate and think through to all the steps in detail comes.
It is very useful to count all the company's assets and how much each of them costs, what is the profitability of each product individually, and cost of each activity. Sometimes it turns out that your favorite product is very low-margin and the least favorite one is quite profitable. Also as a result of creating success map, it can turn out that you actually need to hire new employees and not dismissing.
Take Microsoft for example, In the 80's they started with software for personal computers. But later they rethought the success map. Today, they have separate units for entertainment services and video game consoles, smartphones and software solutions for businesses. Now they are studying new areas: human-computer interaction, technologies to reduce energy consumption, and pattern recognition. So to maintain leadership they have widely diversified their product line.
Haben Sie mit dem Personal gesprochen?
I once witnessed a very difficult situation: management closed in the office and began to develop "the best strategy." The meetings were held for six months. All this time, the company was losing income because no actual decisions were made, and the employees were in the state of anxiety. The bravest and the best ones just left the company; the rest of them developed a depression. The effect of this demoralization is difficult to calculate, but it is monstrous – everybody starts to work badly.
Ja, Sie brauchen einen Plan, aber Sie müssen schnell denken. Sobald eine Lösung gefunden ist, sollten Sie mit Ihren Mitarbeitern sprechen. Sie müssen nicht jedes Detail mit ihnen besprechen: Jetzt denken wir an unsere Stakeholder, und jetzt zeichnen wir eine Karte des Erfolgs ...
Aber geben Sie den Menschen zumindest eine gewisse Sicherheit: Wir bewegen uns in eine bestimmte Richtung, wir werden diese Produkte weiter entwickeln, und diese werden wir nicht mehr verkaufen. Und haben Sie keine Angst: Ein schlechter Plan ist besser als gar kein Plan.
Wem und wie wollen Sie kündigen?
Leider ist dieser Schritt manchmal unvermeidlich. Wenn Sie Mitarbeiter entlassen müssen, sollten Sie dies schnell, präzise und transparent tun und sich darüber im Klaren sein, dass Sie die Moral der verbleibenden Mitarbeiter aufrechterhalten müssen.
Sobald die Mitarbeiter von einer Optimierung hören, beschließt jeder, dass er entweder entlassen wird oder die dreifache Menge an Arbeit bekommt.
They immediately begin to run to job interviews, look for other opportunities. Those who do not see any ways out just multiply the panic. To prevent all that just say: "We have the layoff list, the rest of you have no reasons to panic." And it is equally important to say to the fired employees: "Guys, we also appreciate you and we dismiss you with sadness and tears. And if the situation changes, we will be happy to cooperate with you again."
Die Vorstellung, in einem humanen Unternehmen zu arbeiten, ist ein sehr wertvolles Gefühl der Mitarbeiter. Seien Sie ehrlich zu Ihren Mitarbeitern, ihr Vertrauen und ihre Loyalität während der Umstrukturierung sind es wert.
Können Sie das Gefühl vom Geschäft trennen?
Von einer Führungskraft wird Reife und Bewusstsein verlangt, wenn das Unternehmen von einer Gruppe von Freunden aufgebaut wird. Das Geschäft ist in gewissem Sinne etwas sehr Einfaches und Schönes in seiner Einfachheit. Im Geschäftsleben muss man in der Lage sein, sich von der Arbeit zu trennen. In unserem Privatleben können wir emotional involviert sein. Aber Geschäft und Freundschaft sind zwei verschiedene Genres, die sich nur schwer vermischen lassen.
Ein Team von Freunden kann jedoch eine wertvolle Bereicherung sein. Die einzige Voraussetzung ist, ehrlich zu sein und sich ein angemessenes Ziel zu setzen: "Ich möchte mit tollen Leuten zusammen sein und gleichzeitig könnten wir alle etwas Geld fürs Leben verdienen."
Erinnern Sie sich daran, dass die Krise die Zeit der Chancen ist?
Die Überarbeitung Ihrer Strategie sollte eigentlich ein kontinuierlicher Prozess sein. Aber in der Regel sammelt sich mit dem Wachstum des Unternehmens eine Menge Verwaltungsarbeit an, so dass die Geschäftsleitung nur noch Zeit hat, sich um die laufenden Geschäfte zu kümmern. Daher kommt es in Krisenzeiten oft zu dieser Panik, die daher rührt, dass man nicht sofort weiß, was man tun und wohin man gehen soll.
Verzweifeln Sie nicht. In jeder Krise wird der Markt neu gemischt und es werden oft neue Nischen eröffnet, so dass Sie immer neue Möglichkeiten finden können, wenn Sie die richtigen Fragen stellen.
