Herkes dahil olmak, kendi kurallarını koymak ve her sorunun çözümünde yer almak isteyen bir patronla tanışmıştır. Sonuç olarak, çalışanların motivasyonu düşer ve inisiyatif almazlar, artık sonuçtan kişisel olarak sorumlu hissetmezler ve projeye inanmazlar. Her şeyden önce, meslektaşlarınıza mümkün olduğunca özerk olmayı öğretmeniz gerekir. Patron, ekibinin yalnızca ayak işlerini yapmasını değil, deneyimlerine, uzmanlıklarına ve durumun gelişimine ilişkin belirli sayıda olası senaryo planlamalarına dayanarak görevi çözme rotasını belirlemesini bekler. Bu, ekip üyelerinin kararın kendileri tarafından verildiğini anlamalarını sağlar, onları sürece dahil eder, buna inanmalarını ve bundan tamamen kişisel olarak sorumlu olmalarını sağlar. Şüphesiz, böyle bir yaklaşım yöneticiden belirli bir denge ve yetenek gerektirir: önerdikleri şey açıkça ihtiyacınız olan şey değilse çalışana nasıl rehberlik edebilirsiniz? Hatta onları öyle bir şekilde yönlendirmek daha da iyidir ki bunun kendi kararları olduğundan emin olsunlar. O zaman etkisi uzun sürmeyecektir - kişi projeyi destekleyecek, onu yaşayacak, ondan sorumlu olacaktır. Bir kişi şirkete geldiğinde, ilk başta "manuel yönetim" yöntemini kullanmalısınız: yeni çalışanı kontrol edin ve ona neyi nasıl yapacağını söyleyin. İşle nasıl başa çıktıklarını denetledikten sonra, fikir üretebiliyor ve belirlenen görevleri yerine getirebiliyorsa, "serbestçe dolaşmasına" izin verebilirsiniz.
Önemli denge
Dengeye gelince, bu "ben patronum" ile "ben liderim" arasındaki dengedir. Nadir bir yönetici "patronluk" zevkini reddeder, ancak bu süreci kontrol etmek önemlidir. Proje kriz aşamasındayken, sayıların ve verilerin analizi gerektiğinde ve iş akışı kötüleştiğinde, ancak sorumlu kişi soruna tepki vermediğinde genellikle gereklidir. Bu durumda projenin yönetimini elinize almanız ve "çözmeniz" gerekir: şunu yaparsınız, bunu yaparsınız ve şunu yaparsınız. Ancak bu anlarda ekip endişelenmez çünkü patron süreci yönetmeye başlarsa bunun ciddi nedenleri olduğunu bilirler. Daha az kritik durumlarda, patron ve astlar tartıştıklarında, anlaştıklarında, beyin fırtınası yaptıklarında vb. "lider - ekip" modeli uygulanabilir. Öncelik belirleme daha az önemli değildir. Tam katılım gerektiren bir görev olduğunda, açıkçası, diğer görevlere çok daha az dikkat ve zaman verilir. Çalışanların çözülmemiş görevler krizinden ve kendilerini savunma zorunluluğundan kaçınmaları için, hangi görevin şimdi yerine getirilmesi gerektiğini ve hangisinin kısa bir süre için ertelendiğini belirtmeniz önemlidir. Bu, patron olarak sizin için de yararlıdır: astlar, patronun görevleri basitçe "kesmediğini", kimin ne yaptığını gerçekten anladığını göreceklerdir. İş günü sonsuz değildir ve öncelik belirleme gerçekten de büyük bir rol oynar.
Astlar her şeyi yapmalıdır ve patron "evet" ya da "hayır" diyecektir
Bu durum yeni göreve başlayan yöneticilerin başına gelir: kişi göreve yeni başlamıştır ve tüm görevleri bir kerede ekibe devretmeye ve hatta gelen mesajlara FYI (bilginize) notuyla astlarına yanıt göndermeye karar vermiştir. Kural olarak, bu durum çalışanların büyük bir olumsuz tepkisine, sürece katılma isteksizliğine, zaman yönetimi ile ilgili sorunlara ve gecikmelere neden olur. Delegasyon, sorumlulukların ve rollerin dağıtıldığı bir ekip oluşturmak anlamına gelir, bu, belirtilen zaman çerçeveleri, performanslar, lider ve hedeflerle sürecin organizasyonudur. Yetki devretmenin amacı, kendinizi sorumluluktan kurtarmak ve başka bir kişiye devretmek değil, kişiyi motive etmek için ona ek sorumluluk alanı vermektir. Aynı zamanda, bu konuya girmediğiniz anlamına gelmez, ancak iş süreçlerine daha az zaman harcarsınız ve her şeyden bir kişiyi sorumlu kılarsınız ve bu kişi gerekli tüm eylemleri (toplantılar, aramalar, bölgelerle iletişim vb.) düzenler. Ayrıca, yönettiğiniz departmanın görevlerini bilmeniz ve her türlü soruyu yanıtlamaya hazır olmanız çok önemlidir. Örneğin, çalışanlarım tarafından yazılan mektupları asla tekrar göndermem, ben değil: bir toplantı düzenleriz, konunun derinine inmeye çalışırız, bazı düzeltmeler yaparım. Patron son halkadır, bu nedenle üzerinde zaman harcamak, daha ileri göndermeden önce "ürünü paketlemek" önemlidir - "yukarı". Bu, ekipte disiplini sağlamanın harika bir yoludur - personelimin benim gözden geçirmem olmadan asla bir şey göndermediğini biliyorum ve her şeyi kontrol ettiğimi ve sorularım varsa bunları birlikte çözeceğimizi, gerekirse bir şeyi düzelteceğimi ve nasıl yapılması gerektiğini öğreteceğimi biliyorlar. Patron aynı zamanda ekibinin koruyucusudur. Bazen bir yöneticinin bir şeyin kendi hatası olmadığını, astının hatası olduğunu söylediğini görebilirsiniz. İşler bu şekilde yürümez. Yönetici her şeyi kendisi kontrol etmeli, olası tüm soruları tartışmalı ve tüm hataları düzeltmelidir, başka bir deyişle iç uzman olmalıdır. Ancak bu durumda, sadece bilgiyi yeniden gönderen bir kurye değil, bir patron olarak adlandırılabilirler.
Çalışanların başarılarını kendinize mal etmek
In great wrap-up events, when the manager says “I” about the results of the work in the presence of the team, it appears unfair and wrong. In a moment like this, it is extremely important to emphasize the result of the teamwork, say “we” and point out certain people inside this “we” if it is necessary. Another case when the manager doesn’t invite the team to the meeting with the top management at all. The team doesn’t know what the point is, what priorities are set on higher levels. This also isn't good for the company on the whole: inner talents remain unrevealed, and they are unrevealed because of the boss of the department. Very often such actions are characteristic of insecure managers who are afraid of being surpassed. Recognizing the achievements of the team in front of the top management is a powerful motivation element - so why not using it? In my work, I always follow the rule: to begin or to end the presentation by introducing the employees who took part in the project. Also, it is customary for our company to hold briefings with the president during which we praise employees and their achievements. I try to involve my employees in such events. My team has already won several awards on the global level as well. And I always enjoy more seeing my 20 employees standing on the stage and receiving the recognition they deserved than I would enjoy standing there alone.
